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ピーター・ドラッカー

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ピーター・ファーディナンド・ドラッカーは、1909年11月19日から2005年11月11日まで、オーストリア・ウィーンで生まれ、成長したユダヤ人経営学者であり、「現代経営学」あるいは「マネジメント」の発明者として知られています。学術志向で育てられた過程で、社会生態学の専門家となり、企業をはじめとした組織と市民社会の関係を解明しました。

重要なのは意思決定ではなく、リザルト(結果)の方である
変化はコントロールできない。できることは、その先頭に立つことだけである。
一つは、人は何によって人に知られたいかを自問しなければならない。二つめは、その問いに対する答えは、歳をとるにつれて変わっていかなければならないということである。成長に伴って、変わっていかなければならない。三つめは、本当に知られるに値することは人を素晴らしい人に変えることであるということである。
人はコストではなく資源である。共有する目的に向けて共に働くとき、大きな成果が得られる。
どんなに苦しくとも遵守しなければいけない原則が一つある。資源配分、特に高い能力を有する人的資源の配分においては、最も有望な分野のニーズを最大限にまず満たさなければならないということだ。
生産性とは機械や道具や手法の問題ではなく、姿勢の問題である。換言するならば、生産性を決定するものは、働く人たちの動機である。
イノベーションを実現させるためには、欠けているものは何か、成果を一変させる一歩は何か、資源の能力を一変させる小さな変化は何かを問わなければならない。
成長できないのであれば、事業の内容を良くしなければならない。組織には挑戦すべき目標が必要である。
道楽息子に家業を継がせるな。
勇(ゆう)を鼓して自ら思考し、既成概念にあえてそむく人なくして、その企業の成長と繁栄は到底望めない。
革新の鍵は捨てることにある。
成長に必要なものは責任である。あらゆるものがそこから始まる。
成果をあげる人は、最も重要なことから始め、しかも、一度に一つのことしかしない。
定年の必要は実際のところ、年老いたということではない。おもな理由は、若者たちに道をあけなければならないということにある。
成果をあげる人の共通点は、行うべきことを行っているだけである。
重要なことは、わが子をその人の下で働かせたいかと思うかである。
成功は常に、その成功をもたらした行動を陳腐化する。新しい現実をつくりだす。新しい問題をつくりだす。
リスクには2種類ある。踏むには危険が大きすぎるリスク。それと逃すにはあまりにも惜しいリスクだ。
企業家として成功した人を大勢知っているが、リスク志向の人はいなかった。
生産性向上のための最善の方法は、他人に教えさせることである。知識社会において生産性の向上をはかるには、組織そのものが学ぶ組織、教える組織とならなければならない
人の長所ではなく、短所にばかり目を向けるような人物は、マネージャーに昇格させるべきではない。
通常とは昨日の現実にすぎない。
決定のためには、いろいろな案がなくてはならない。可・否の二案だけでは不足であり、決定しない、という決定もある。
どんな愚かな人でも予算を守ることができる。しかし、守るだけの価値ある予算をたてられる人はめったにない。
未来を予測する最良の方法は、未来を自分で創りだすことだ。
成果をあげる人とあげない人の差は、才能ではない。いくつかの習慣的な姿勢と、基礎的な方法を身につけているかどうかの問題である。
できることから始めるのではなく、正しいことから始めるのです。
企業はなによりも「アイデア」(が不可欠)であり、アイデアを生むことのできるのは個々の人間だけである。
成果をあげる責任あるマネジメントこそ全体主義に代わるものであり、我々を全体主義から守る唯一の手だてである。
リーダーシップとは、人のビジョンを高め、成果の水準を高め、人格を高めることである。
学問的な言い方ではないが、仕事ができる組織は仕事を楽しんでいる。
未来を形成するために必要なのは、天賦の才ではなく、努力である。
品質が価値だという。だが、この答えはほとんど間違いである。顧客は製品を買っているのではない。買っているのは、欲求の充足である。彼らにとっての価値である。
企業の人たちも、官僚と同じように昨日に愛着を持つ。
管理者は、高潔な品性をもってこそ、指導力を発揮し、多くの人の規範となりうる。
生産性は労働者の責任ではなく、経営者の責任だ。
企業は革新によってのみ利益を得ることができる。
未来についてわかっている唯一のことは、今とは違うということだ。
当時のIBMは大恐慌でも社員を解雇せず、社員の訓練に注力する異色の存在だった。これによって倒産せずにすんだのである。
経済的発展において最大の資源となるものは人間である。経済を発展させるものは人間であって、資本や原料ではない。
成功への道は、自らの手で未来をつくることによってのみ開ける。
知識が技能をなくすことはない。逆に知識は技能の基盤となりつつある。高度の技能を身につけるには、ますます多くの知識が必要となっている。しかも、知識は技能の基盤として使うとき、はじめて生産的となる。
情勢の変化に適応するだけでなく、情勢の変化を作り出すことが必要である。
会社よりも家庭が大切である。しかし会社を休むことだけが家庭を大切にすることではない。
成果をあげるための第一歩は、行うべきことを決めることである。しかる後に、優先すべきこと、集中すべきことを決めることである。そして、自らの強みを生かすことである。
株主は短期的な利益の極大化を求めるが、それがナレッジ・ワーカーの「やりがい」や「価値観」と齟齬(そご)をきたすことがある。その際、株主価値を優先する企業は優秀な人材を逃し、かえって生産的でなくなるかもしれない。
経営者がなすべき仕事は学ぶことができる。しかし、経営者が学び得ないが、どうしても身につけていなければならない資格が一つある。それは天才的な才能ではなく、実にその品性である。
マネジメントとは、ニーズと機会の変化に応じて、組織とそこに働く者を成長させるべきものである。組織はすべて学習と教育の機関である。
これからは誰もが自らをマネジメントしなければならない。自らをもっとも貢献できる場所に置き、成長していかねばならない。
人々を動機づける能力がなくては、経営者とは言えない。
昨日を捨てることなくして、明日を作ることは出来ない。
今を生きるということは、明日を今に巻き込み引き寄せることだ。
貢献によってのみ報酬を得ることができる。たんなる努力は賞讃の対象となるにすぎない。
経営管理者は、事業に生命を与える存在である。彼らのリーダーシップなくしては、資源は単なる資源にとどまり、生産は行われない。
学校は長くいればいるほど、自分で意志決定を行う機会が少なくなる。
忙しい人たちが、やめても問題のないことをいかに多くしているかは驚くほどである。
イノベーションを行うのは人である。人は組織の中で動く。したがってイノベーションを行うには、そこに働く人間一人ひとりがいつでも起業家になれる構造が必要である。
決定は実務レベルに下ろさないかぎり、決定とは言えず良き意図にすぎない 。
成功した企業では、必ず誰かが、かつて勇気ある決断をしている。
企業および企業文明の目的は、優れた人間を作ることである。
本物の変化か、一時の変化か、見分け方は簡単である。本物の変化とは人が行うことであり、一時の変化は人が言うことである。話にばかり出てくるものは一時のものである。
成果をあげ続け、成長と自己変革を続けるには、自らの啓発と配属に自らが責任を持つことである。
人は精神的、心理的に、働くことが必要だから働くだけではない。人は何かを、しかもかなり多くの何かを成し遂げたがる。自らの得意なことにおいて、何かを成し遂げたがる。能力が、働く意欲の基礎となる。
我々が利用できる資源のうちで、たえず成長と発展を期待できる唯一のものは、人間の能力のみである。
自らの成長のために最も優先すべきは、卓越性の追求である。そこから充実と自信が生まれる。
決断の場面にあっては、トップはつねに孤独である。
目指すべきは、組織に働く全員を責任ある存在にすることである。問うべきは「いかなる資格があるか」ではない。「いかなる責任があるか」である。全員を「ボス」にすることではない。全員を「貢献者」にすることである。
「できないこと」ではなく、「できること」に注目せよ。
利潤は事業の妥当性をはかる物指しである。
真の資本は知識である。
労力を節約する機械や装置は掃いて捨てるほどあるが、「思考を節約する装置」「仕事を節約する装置」は、いまだ誰も発明していない。
未来を予測しようとすると罠にはまる。
仕事を生産的なものにするには、成果すなわち仕事のアウトプットを中心に考えなければならない。技能や知識など、インプットからスタートしてはならない。技能、情報、知識は道具にすぎない。
事業の存続と繁栄にとって、最小限の利益が必要とされるという意味において、利益は「最大」という概念よりはむしろ「最小」という概念に結びついている。
このような転換期に生き残るためには変化を待っていてはいけない。自ら変革の担い手となりなさい。もちろん大きなリスクがある。でも受身で変化に飲み込まれてしまうより、リスクはずっと小さい。
イノベーションに成功するには、最初からトップの座を狙わなければならない。トップの座を狙わないかぎり、イノベーションとはなりえず、自立した事業ともなりえない。
重要なことは、未来において何が起こるかではない。いかなる未来を今日の思考と行動に織り込むか、どこまで先を見るか、それらのことをいかに今日の意思決定に反映させるかである。
知識労働者は、彼らが彼ら自身に課する要求の程度に応じて成長するものである。
専門知識はそれだけでは断片にすぎず不毛である。専門家のアウトプットは、他の専門家のアウトプットと統合されて成果となる。
知識は本のうちに求めることはできない。本には情報がのっているにすぎない。知識は情報を特定の仕事の達成に応用する能力だ。それは人間の頭脳や手技からのみ発現する。
目標を設定することによって初めて、事業は晴雨、風向き、事故に翻弄されることなく、達すべきところに達することができる。
10年以内に規模を倍にできないのであれば、資金、人、資源の生産性を倍にする目標を掲げなければならない。生産性の向上はつねに現実的な目標であり、つねに実現可能な目標である。
重要なことは、明日何をなすかではない。不確実な明日のために、今日何をなすかである。
計画のために費やされた時間は、最も生産的である。
運と機会はあらゆる人間活動に影響を与え、事業に影響を与える。しかし、運だけで事業はつくれない。機会を発見し、それを開拓する企業だけが繁栄し、成長する。
一度で成功できなかったら、もう一度だけやり直すことだ。
「知りながら害をなすな」との言葉こそ、プロとしての倫理の基本であり、社会的責任の基本である。
知識労働者は生産手段を所有する。それは頭の中にあり、持ち運びができる膨大な資本財である。
コミュニケーションで一番大切なことは、相手が何を言いたいのかを汲み取ることです。
変化への抵抗の底にあるものは無知である。未知への不安である。しかし、変化は機会と見なすべきものである。変化を機会としてとらえたとき、初めて不安は消える。
日常化した毎日が心地よくなったときこそ、違ったことを行うよう自らを駆り立てる必要がある。
企業ないしは産業の脅威になると思われる新事態の中にこそ、隠された機会がある。
自分が得意だと思っていることに、溺れるな。物事の「本質」を鋭く透察する心を持て。
リスクなき構想は必ず失敗する。成功の可能性は必要だが、等しく失敗の可能性も必要なのだ。
時間の使い方を知っている者は、考えることによって成果を上げる。行動する前に考える。くり返し起こる問題の処理について、体系的かつ徹底的に考えることに時間を使う。
効果的な経営者は、次のように自らに問うのである。「自分の属している組織の業績や成果を大きく向上させるためには、私に貢献できることは何か」と。
「マネジャーの仕事」目標を設定する・仕事を整理し、手順を明らかにする・部下にやる気を与え、コミュニケーションを持つ・成果を測定する評価基準を明確にする・部下のキャリア開発プログラムを描く
リーダーシップは賢さに支えられるものではない。一貫性に支えられるものである。
(人生における仕事という)問題の解決には三つの方法が助けとなる。1.第二の人生を持つこと。2.パラレル・キャリア(第二の仕事)をもつこと。3.ソーシャル・アントレプレナー(社会的起業家)になること。
我々に足りないものは何か。それはアイデアではない。使えそうな優れたアイデアでさえ、掃いて棄てるほどある。我々に欠けているのは、アイデアを積極的に歓迎するマネジメント体制である。