井上礼之
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井上 礼之（いのうえ のりゆき）は、日本の実業家。ダイキン工業の取締役会長兼社長を務めたことで、企業が世界トップクラスの空調機メーカーへと成長した祖として知られています。彼は、1935年3月17日に京都市で生まれました。同志社中学校・高校・大学を経て、大阪金属工業（現ダイキン工業）に入社。人事部長を経て、1979年に取締役に昇格。1995年に取締役会長兼社長に就任し、2002年にはグローバルグループ代表執行役員になりました。
経営者は大きく分けて、ぐいぐい引っ張っていく集権型と、個人の力を重視し自由奔放に仕事をさせていく分権型リーダーがあるが、どちらか片方の能力に偏っていては駄目だ。状況に応じてバランスを上手に取り、意思決定できるのが変革型のリーダーだ。
日本のモノ作りの強みは従来、設計から製造に至る工程で部門間が連携して品質改善などに取り組む「すり合わせ技術」において発揮されてきました。デジタル家電など標準タイプの部品を集めて組み立てる「組み合わせ技術」の製品が苦戦する一方で、自動車や工作機械などすり合わせ技術が生きる業種では、日本は強みを維持しています。
「こうだからこうで」「こうだからこうすべき」というのは（＝理屈で説明できることは）、ほとんどスタッフやほかの役員で決められることだ。答えが出ないことこそ、トップが決めないといけない。自信がない決断かもしれないが、決めなかったらみんなが困る。
（答えのないものに対しては）半歩先に方向性を決める。戦略はまだ十分に練っていないので、現実がどうなのかを実行しながら、現場の波打ち際にトップも一緒に出て、現場の変化をとらえる。これは違っているなと思ったら、決めた戦略の方向性を現場で即変えていく。その柔軟性がなかったら、答えのないものに答えを出せない。
Ｍ＆Ａや提携、連携では、他社の力をうまく取り込み、自らの力とする視点が欠かせません。異質なものを組織に取り込むことで、変化に対する柔軟性が広がるとともに、こうした交流から新たな企業文化や価値が生まれ、それが強みとなるのです。
（経営者の役割とは）ほとんど答えがない、みんなが答えを出せないで迷っているところを「こうする」と決めることだ。何も理論的根拠はないけど、「こうする」と言うことで、「決断」「判断」が速くなり、結果としてタイミングがよかった、というのがある。
少々無理はあっても、これからのダイキンを担う人材を抜擢して買収先の国外企業に送り込むという判断は間違っていませんでした。（彼らは直接異文化に触れ、グローバル人材として成長し、）さらに彼らが抜けた国内の部署では、その役割を引き継いだ次の人材が成長するという効果が得られました。「Ｍ＆Ａで時間と人を買う」と同時に、「人材育成の場を買う」とも言えるかもしれません。
私は最近、「π字型」の人材という言葉をよく使っています。何かひとつの専門領域を掘り下げるのが「Ｉ字型」で、幅広い知識とひとつの専門領域を持つのが「Ｔ字型」。そのＴ字型に、もうひとつ異なる専門分野を別に持っているのが「π字型」の人材です。複数の専門領域を通じた複眼的な思考ができると、技術革新や商品開発につながりやすい。
「国や地域ごとに異なる市場のニーズを察知し、それに合った商品を提供すること」「コスト面で競合他社と戦えること」「需要に応じて生産し、品切れや供給過剰を生じさせないこと」。そして、それぞれの生産拠点で徹底的に「現地化」を深めなければ、競合相手に勝てません。
乱世に強い人材は、上手に修羅場を経験させると恐ろしいほどの力を発揮します。過去の評価に関係なく、いかにそんな人材に目をつけられるか。平時のポジションではただの「うつけ」でも、状況が変わればとんでもないことをやりそうだという人材を常日頃からチェックしておき、ここぞというときに適材適所の修羅場に放り込むのです。
実行の徹底に不可欠な納得性を高めるには、リーダーが現場の第一線に入り込み、社員の声を聞き、侃々諤々の議論をしたうえで、意思決定をすることが重要です。当社は現場の現実を背景とした決断をリーダーに求めています。
